In 1990 werkte ik voor GE (General Electric), dat toen geleid werd door Jack Welsh.
Het bedrijf lanceerde Work-Out – een op teams gericht programma voor probleemoplossing en empowerment van medewerkers, gemodelleerd naar het Japanse kwaliteitscirkelmodel Kaizen dat destijds populair was. Het idee daarachter was simpel: organisaties bouwen stelselmatig steeds meer regels en bureaucratie in hun processen, verschuiven verantwoordelijkheden en zijn daardoor onvoldoende wendbaar en flexibel om snel op concurrentie te reageren en/of deze voor te zijn.
Work Out was binnen GE het snoeimes in de ‘red tape’ van de bureaucratie en ingesleten maar minder logische werkafspraken, waarbij teams het heft in eigen handen kregen om de business te versimpelen.
Het was een ongekende tijd van veranderingen die in gang werden gezet met de ambitie om als organisatie in staat te zijn nummer 1 binnen je markt te worden en blijven.
De vergelijking die de effectiviteit van verandering duidt
Work Out werd de inspiratie om structureler te kijken naar de wijze waarop veranderingen in processen in organisaties succesvol zijn, of juist falen.
GE bestudeerde honderden projecten en bedrijfsinitiatieven buiten haar eigen bedrijfspoort ter inspiratie. Een van de inzichten was dat alleen een hoogwaardige technische strategieoplossing onvoldoende is om een initiatief tot verandering succesvol te implementeren. Een verbazingwekkend hoog percentage mislukte projecten had uitstekende technische plannen.
Het team ontdekte dat het mislukken van een project vaak te wijten is aan een gebrek aan aandacht voor de culturele factoren – niet aan de technische strategie.
Het product van inhoud en engagement
Het team creëerde de Change Effectiveness Equation; Q x A = E, als een eenvoudige manier om de verschijnselen te beschrijven. Vertaald uit het Engels, luidt deze: de effectiviteit (E) van elk initiatief is gelijk aan het product van de kwaliteit (Q) van de strategie en de acceptatie (A) van die strategie. Met andere woorden; aandacht voor de menselijke kant van de vergelijking is minstens net zo belangrijk voor succes als de technische kant.
Het is interessant om op te merken dat ze een multiplicatieve relatie gebruikten; als de acceptatiefactor nul is, is de totale effectiviteit van het initiatief dus nul, ongeacht de sterkte van de technische strategie.
De succesformule van inc.
Sinds 2001 ben ik zelfstandig ondernemer en zetten we een groot deel van onze creatieve dienstverlening in op het versnellen van de implementatie van strategieën binnen organisaties.
Met Rietveld inc. breiden we de focus op organisatieverandering uit. Met een bewezen combinatie van een antropologische blik op organisatieculturen, cyclische verbeterstappen richting een helder en gezamenlijk doel, creatief inhoudelijke interventies en inspirerende communicatie.
Uiteindelijk werken we bij Rietveld inc. intuïtief aan dezelfde elementen die in de vergelijking voor effectieve verandering van GE werden toegepast. En zodoende vertaalden we een afgeleide daarvan naar:
Sustainable Change = Quality intervention * Engagement.
Wij geloven dat we meetbare impact voor onze opdrachtgevers realiseren rondom de uitrol van strategische (verander-)ambities door actief met hen gelijktijdig te werken aan:
- de inhoud van een heldere strategie en leadership alignment (onze tweeledige invulling van de Quality van de interventies);
- de inrichting van een acceptatie programma en het inzetten van cultuurspecifieke communicatie (samen verantwoordelijk voor de Engagement van alle medewerkers).
Zo is de cirkel in 2022, 30 jaar na Work Out, rond. En werken we met een super team van ervaren associates en de kracht van een inhuis creatief bureau dagelijks aan die gouden combinatie van Q en E om zo organisaties in beweging te krijgen.
